中東情勢の悪化に伴い、エネルギー価格及び石油由来の製品価格の高騰、さらに供給不安が顕在化し、グローバルなサプライチェーンに大きな影響が及んでいます。企業活動への制約が徐々に強まる中、一部のスタートアップにとっては事業存続に関わる重大なリスクともなりつつあります。 このように急激に経営環境が変化する状況下、CVC担当者が今ただちにすべきことは、投資先に「何が起きているかを即座に把握すること」、すなわち緊急ヒアリングに他なりません。

１．環境変化の影響の測定と評価

投資先のうち中東情勢の影響を受けやすいのは、直接的に石油やガスなどの化石燃料の消費を必要とする企業と原材料や副資材に石油由来の製品を利用している会社です。しかし、直接的な影響を受けなくとも、直接的な影響を受けている会社から製品やサービスの供給を受けている場合等、間接的な影響が想定されます。そこで、まず必要なのは、各投資先について、現下における客観的な影響を測定し評価することです。 取締役会や経営会議等にオブザーバーとして参加している場合には、その機会を通じて情報を収集します。参加権がない場合には訪問又はオンラインのミーティングを各社とセット。投資先の報告を受けるだけの受動的なモニタリングではなく、能動的なヒアリングが不可欠です。重点ヒアリング項目は、1）中東情勢の現時点での影響（コスト・供給へのインパクト）、2）情勢がさらに悪化した場合の対応策の準備状況、3）情勢変化の影響を考慮したランウェイの見込み。の3つです。

２　重点対応先の選定

　緊急ヒアリングに基づいて、CVCとして対応を急ぐ重点対応先を選定します。影響度が小さいと評価された投資先を除外するとともに、影響の重大性と緊急性に応じて優先度を設定します。優先度の設定にあたっては、リード投資先とフォロー投資先の別は勿論のこと、ポートフォリオにおける投資ウェイトも考慮します。フォロー投資先においてはリードVC等との緊密な情報共有も不可欠です。 　優先度の設定は、例えばS、A、B、Cのランク付けにより行います。Sはただちに対応。Aは３ヶ月以内に対応。Bは当面は状況を注視しつつ、必要に応じて対応。Cは対応除外とします。Bについては、３か月後を目途に再度ヒアリングを行って、AまたはSにランクアップをすべきか検討します。

３　重点投資先へのサポート

　CVCの強みは、自社のリソースを活用したサポートができることです。ヒアリングの結果、原材料や副資材の調達等に不安があり、収益に影響が出そうな場合、あるいは研究開発の進捗への影響が考えられる場合等、CVCの母体の上場会社等の事業部門またはその取引先からの供給によって、影響を抑えることができる場合があります。コストアップを販売価格に転嫁する必要がある場合等、受注の減少を事業部門経由での販売で補うことができる場合もあります。 　キャッシュフローへの影響が懸念される場合、まずは、CVC自らの追加投資を検討することが最も早い解決策です。勿論、フォロー投資の場合は、リードVC等との連携が必要です。協調して投資をすることも検討すべきでしょう。ただし、追加投資の意思決定及び手続きには数カ月が必要なことも少なくありません。 　そこで緊急性の高い場合にお勧めしたいのがDPO（Direct Public Offering）です。DPOは金融商品取引業者を通さずに有価証券を直接公募することで、資金を調達する手法です。１億円未満の少額の有価証券の募集を、金融商品取引法に定める有価証券通知書を管轄財務局に提出して行います。当社CFSPではDPOの手続きを体系化しドキュメントを標準化したDPOパッケージを開発。利用が急増しているところです。スタートアップ向けでは、次回ラウンドの調達により買い戻す「取得条項」の付された種類株式により、つなぎ資金を提供するスキームの活用が有効です。ご関心がある場合は、当社のDPOサポート特設サイトhttps://dpo.cfsp.co.jp/　をご参照下さい。

　変化はチャンスともいいますが、その変化を見逃すとピンチにもなります。適時かつ正確な情報を入手し、迅速に合理的な行動をすることこそ、今、CVCが既存の投資先に対して行うべきことです。オープンイノベーションを目的とするCVC投資においては、追加投資によってリードCVCとしての地位を確立することを含め、投資先への関与度を高めることで戦略的な提携を強化し、やがてはＭ＆Ａと発展させる好機とも言えます。当社としてもCVC投資戦略研究会の活動を通じて、引き続き全力で皆様をサポートして参ります。

株式会社スペースが挑む、物流の2024年問題とCO2削減

本記事では、株式会社スペース代表取締役の村井美映様に、中継輸送マッチングサービス「ドラ基地」の仕組みや、物流業界の構造的課題に対する取り組み、今後の事業展開についてお話を伺っています。株式会社スペースは、CFスタートアップパートナーズが運営する「まきチャレ2025」にて、大和ハウス賞および視聴者賞を受賞されました。愛知県を拠点に、中小運送事業者の遊休資産を活用したプラットフォームで全国43拠点超のネットワークを構築し、2027年のGX排出量取引制度を見据えた次のソリューションも準備中です。 ※本インタビュー企画・記事執筆は株式会社CFスタートアップパートナーズよりEXPACT株式会社が委託を受け、実施しております。

ー 株式会社スペースの事業概要について教えてください。

村井氏：弊社は2021年10月に設立し、物流業界、特に中小運送事業者の困りごとを解決している会社です。大きくは、他社同士でも中継輸送ができるプラットフォームを構築・運営しています。中継輸送には、物理的に荷物を受け渡す中継拠点と、他社同士で荷物情報をつなぐデータのリレーの両方が必要なので、それらを包括的にソリューションとして提供しています。 物流業界というと、佐川急便さんやヤマト運輸さんを思い浮かべる方が多いと思いますが、いわゆる宅配便を扱う「特別積み合わせ事業者」はマーケットの3割にも満たないんです。残り7割は工場間輸送など、一般消費者からは少し距離のある領域です。これらの事業者さんはハンディターミナルのような仕組みも持っていないので、私たちは拠点提供だけでなく、専用アプリでデータリレーの仕組みも提供しています。

ー なぜ「中継輸送」というテーマにスコープを定めたのでしょうか。

村井氏：私自身、前職は中小の運送事業者にいました。そこで「2024年問題」、つまりドライバーの労働時間規制の強化に直面したんです。これまでの長距離輸送って、お父さんがボストンバッグを持って1週間泊まり込みで運ぶようなイメージでしたが、それがいよいよできなくなる。であれば、荷物をリレーして運ぶしかないよね、と。 ところが業界の7割を占める中小事業者には、リレー輸送を実現するインフラがまだ確立されていませんでした。そこにフォーカスすればこの法改正を乗り越えるソリューションになる、というのが起点です。

実は法改正の予告は2018年に出ていて、業界には5年間の猶予期間がありました。物流業界も建設業界も、課題が多すぎて一気には変えられないからです。私たちはまさにその猶予期間のど真ん中で、解決すべき課題が明確に見えている状態で創業したということになります。

ー 「ドラ基地」では、なぜ既存事業者の拠点を活用するモデルにされたのですか。

村井氏：これは中小運送事業者ならではの発想です。中継拠点を新設しようとすると、物流倉庫は何十億円もかかる世界で、一中小事業者ではとても建てられません。一方、運送事業者の敷地って、もともと他社のトラックが頻繁に出入りしているので、他社が入ってくることへの抵抗感がほとんどないんです。 しかも食品や冷凍物以外は基本的に24時間365日稼働しているわけではない。日勤の事務員さんが帰れば夜は閉まっているような事業者がほとんどです。だったら、わざわざ新設せずとも、既存の遊休資産を使えばいい、と。提供する側にとっても、使っていない時間・場所からプラスアルファの収益が生まれるなら歓迎されます。今では全国で43拠点以上に広がっています。

ー アイデアから創業までのスピード感が速いですね。

村井氏：もともと起業するつもりはなかったんです。自分のアイデアがどんなものか試してみたくてビジネスプランコンテストに出してみたら、最優秀賞をいただいてしまって、そのまま振り切って創業しました。2020年のコンテストで受賞して、開業準備を経て2021年に設立、というスピード感です。 ー 拠点ネットワークはどのように広げていったのでしょうか。 村井氏：最初は私の前職時代のパイプを使って、地元・愛知県の運送事業者さんから集めていきました。ここはそれほど苦労せず、好意的に提供していただけました。 次は関東・関西の事業者さんです。長距離輸送を愛知で中継するモデルなので、両端の拠点が必要になります。ここは愛知の事業者さんが「うちが紹介するよ」と次々につないでくださって、その紹介をベースに営業をかけていきました。 たとえば「愛知発・広島行き」の便なら大阪が中継地になりますし、「愛知発・山形行き」なら関東が中継地になります。営業をかけるついでに、「ここ、いい立地ですね、拠点として提供してください」と声をかけていく。そうやって少しずつネットワークが広がっていきました。

ー拠点提供だけでなく、マッチングのサービスもあると伺いました。

村井氏：はい。拠点が集まってきた段階で、今度は提供事業者さんから「自分たちも中継輸送をやりたい」という声が増えてきました。ただ、関東・関西をまたぐ中継輸送をやろうとすると、関東側に協力会社がいない事業者がほとんどで、コミュニティが断絶しているんです。 そこで「うちでマッチングまでしてくれないか」とご相談を受けまして。ただ掲示板形式でオープンに荷物情報を共有すると、秘密保持の観点で漏洩リスクがあります。なので最初は、私だけが情報を見て個別にマッチングする形で始めました。今では約2万件規模のデータベースになっています。

ー物流業界の構造を教えてください。佐川急便さんやヤマト運輸さんは、なぜこの中小事業者の課題にアプローチしてこなかったのですか。

村井氏：佐川さんやヤマトさんはそもそもスタート地点がリレー輸送なんです。お客さんから集めた小さな荷物を営業所に集約し、東京行きならまとめて大型トラックで運び、現地でまたバラしてラストワンマイルへ届ける。これはもう完全にリレーの発想です。 ただ、彼らがやっているのは「特別積み合わせ事業」という別の免許が必要な領域で、全国6万3000社ある運送事業者のうち、わずか239社しかありません。私たちが扱っているのは、工場から部品を運んで、その部品で車を作るような、宅配便とは別領域の世界です。ここには大手の宅配便事業者はほぼ来ていない、というのが実情です。

ー大手が参入してきた場合の独自性はどう担保されていますか。

村井氏：正直、ここはあまり競合と喧嘩する場面がなくてラッキーだなと思っています。物流ランキングでいくと、トップは船・飛行機・鉄道まで持つ日本通運さん、次に佐川さん、ヤマトさん、郵政が続きますが、その下には工場間輸送を担う大手が並んでいます。たとえばカタカナで「センコー」と書く株式会社センコーさんは、業界10指に入る規模で、自社で中継拠点を建てて開放するソリューションを提供されています。 うちは規模で見れば瞬時に踏みつぶされてしまう存在ですが、そのセンコーさんから「村井ちゃん、一緒にやろう」と声をかけていただいて、現在協業しています。中継輸送のフィールドではまだ「ドラ基地」がデファクトになりきれていない中で、大手と競合ではなく「組む」関係を作れているのは大きいと感じています。

ー収益モデルについても教えてください。

村井氏：中継輸送を利用してくださった事業者さんから利用料をいただき、その一部を中継拠点の提供者さんに還元する、というシンプルなモデルです。

ーまきチャレ2025に応募された背景を教えてください。

村井氏：物流はどこまでいっても立地の話になります。日本の物流の5割は関東・関西の大動脈が占めていますが、関西側の拠点は大阪なのに対し、関東側の物流拠点は実は東京ではなく北関東（群馬・栃木・茨）なんです。そこから東京都心へ運び込んでいる。 つまり、私たちが本当につながなければいけないのは「北関東と大阪」なんです。そう考えると、中継地点としてベストになるのは静岡、それも牧之原市あたりになります。空港があり、インターチェンジもあり、立地として申し分ありません。しかも牧之原にはお茶をはじめ、地場産業がたくさんあります。 これまで長距離運行で牧之原をスルーしていたドライバーさんが、リレー輸送に切り替わることで牧之原に降り立つ。トラックが集まれば帰り便を活用できるので、地元のお茶メーカーさんなどが日本中に荷物を出せるハブになります。地元にも、長距離輸送組にもメリットがあるという提案でした。

ー受賞後の手応えはいかがですか。

村井氏：大和ハウス賞をいただいたことで、物流不動産の文脈で大和ハウスさんとお話しできるようになったのが大きいです。私たち運送業は「荷物を積んで走る」事業ですが、大和ハウスさんは「倉庫を建てて貸す」事業。今はシェアリングで運送事業者の遊休拠点を借りていますが、いずれそれが溢れたら、新たに建てる選択肢が必要になります。そのときに物流不動産側のプレイヤーと組めるのは非常にシナジーがある、と感じています。

ー今後のビジョンについて教えてください。

村井氏：物流の法改正は本当に目覚ましく進んでいて、2027年にはGX排出量取引制度が始まります。これは、企業ごとに「年間でCO2をここまで出していい」という上限が決められ、超過分はお金を出して処理する、という制度です。Jクレジットの購入や、削減プロジェクトへの投資といった選択肢で帳尻を合わせる必要があります。 製造業の自社CO2は、すでに削減し尽くしている領域がほとんどです。蛍光灯のLED化のような取り組みは、当然みなさん終えています。そうなると、いちばん手つかずで、いちばん排出量が大きいのが、実はトラックなんです。

ートラックのCO2は荷主企業の排出量にカウントされるのですね。

村井氏：そうです。「A社の荷物を運びました」というトラックのCO2は、A社のCO2に算入されます。なので、ここを削減できるソリューションが価値になる。中継輸送をすれば、ドライバーの車中泊が不要になり、輸送が日帰り化できます。 改善基準告示では1回の車中泊で9時間以上トラックを止めなければならず、東京〜大阪間の2泊3日輸送だと18時間以上の停車になります。アイドリング中も軽油は消費されていて、エアコン込みで時間あたり2.5リットル前後。これがごっそり削減できるんです。

そこで私たちは、輸送1件ごとに「今回はこれだけCO2を排出しました」「中継輸送に切り替えたことで10だったものが7になりました」というレポートを発行するサービスを準備しています。2027年の制度開始に向けて、CO2排出量の計算ロジックを「ドラ基地」に組み込んでいる最中です。

ー中長期的な展開について、今後組んでいきたいパートナー像を教えてください。

村井氏：2027年のGX制度の対象は、年間10万トン以上を排出する企業から始まると言われています。愛知でいえば自動車メーカーをはじめ、ものづくり産業はほぼ対象になります。荷物の発送量が大きい製造業・メーカーほど、輸配送由来のCO2が大きいので、私たちのレポート発行と削減ソリューションがフィットします。ぜひ製造業・メーカーの皆様とつながっていきたいです。

ーグローバル展開の構想もあるそうですね。

村井氏：日本は島国なので、海外との物流は本質的に中継輸送そのものなんです。船や飛行機から下ろした荷物をトラックに積み替えて国内に発送し、その逆も然り。「つなぐ」という発想で見れば、国内も国境もそれほど違いはありません。将来的にはグローバルな視野で、日本の物流全体を網羅できる形を目指していきたいと考えています。

編集後記

物流という巨大で複雑な業界を相手に、株式会社スペースは「新しい資産を作る」のではなく「既にある資産をつなぐ」というアプローチで切り込んでいます。中小運送事業者の現場から生まれた問題意識、愛知という立地的優位、そして大手と競合せず協業に持ち込むしなやかな立ち回りが、わずか数年で全国43拠点超のネットワークを成立させた背景にあると感じました。さらに2024年問題というスタートラインの先に、2027年のGX排出量取引制度を「中継輸送によるCO2削減レポート」として商機に変えようとしている視座の高さも印象的です。物流の未来を「リレー」で書き換えていく姿に、引き続き注目していきたいと思います。

＜企業概要＞

【会社名】 株式会社スペース

【設立年月】 2021年10月

【所在地】 愛知県蒲郡市

【代表者】代表取締役 村井 美映

企画/監修：出縄（株式会社CFスタートアップパートナーズ）

取材/執筆：青木（EXPACT株式会社）

「牧之原市チャレンジビジネスコンテスト（まきチャレ）」は、牧之原市の地域経済を活性化するため、商工業や農水産業、観光資源を活用し、新たな事業を地域と共に育てていくビジネスプランコンテストです。CFSPはコンテストの運営事務局を受託しており、企画・推進を行っています。

2026年のCVCは、投資件数を積み上げる「量の時代」から、事業シナジーと出口設計を同時に問われる「質の時代」へ移っています。いまCVCの投資委員会で問われるのは、単にリターンが大きいかではなく、自社の売上をどう伸ばし、コスト構造をどう変え、将来の重要市場でどの位置を取るのかまで説明できるかです。 SpaceXのS-1関連提出書類はSECに掲載されており、本件は単なる話題株ではなく、宇宙×通信×AIインフラを資本市場がどう評価するかを読む格好の教材です。

結論として、SpaceX IPOは「宇宙企業の上場」ではなく、通信・輸送・AIを束ねた超大型インフラ企業として、資本市場ではそのように見られる案件です。

ポイントは、黒字の通信事業と赤字先行の宇宙輸送・AIを一体で評価させる設計です。CVC実務では、単一事業の損益ではなく「どの事業が資金を稼ぎ、どの事業を育てるか」を分解して見る必要があります。

「会社全体」ではなく「キャッシュ創出事業・先行投資事業・オプション事業」の3層で整理すると、投資委員会の理解が進みます。赤字の有無ではなく、赤字の使い道を語れる案件だけを通すべきです。

結論として、SpaceXの本質は「Starlinkが稼ぎ、Starshipが輸送コストを大きく引き下げ、SpaceXAIが将来市場を取りにいく」というフライホイールモデルです。投資先が赤字でも許容できる条件は、その赤字が既存事業の売上拡大・原価改善・顧客接点の強化に直結していることです。

住宅向けで加入者数を伸ばし、海事・航空で利益を作る二層構造が、評価額の土台です。

CVCでも同様に、「量を作る顧客」と「利益を作る顧客」を分けてユニットエコノミクスを設計すべきです。

このモデルは、単年度PLではなく、セグメント間シナジーが回るかどうかで評価すべきです。 投資先が赤字でも、本業とCVCとの事業シナジーで既存売上を押し上げる、または原価率を下げるなら許容余地があります。DDでは「どの顧客層が売上を作り、どの顧客層が利益を作るか」を必ず分けて確認してください。

高PSR案件は価格ではなく達成条件で見る

結論として、高評価案件は「高いか安いか」ではなく、「いつまでに何を達成すれば高PSRを説明できるか」で議論すべきです。批判的視点を先に置いた上で、達成条件をKPIへ落とし込むのが重要です。

強気：Starlink加入者拡大、Starship量産、AI収益化で2兆ドル超。 中立：通信は伸びるがAI収益化が遅れ、1.2〜1.5兆ドル。 弱気：Starship遅延、xAI損失拡大、成長鈍化で0.8〜1兆ドル。

批判的視点として、累積損失413億ドル、マスク氏依存、xAIの関連当事者性は必ず併記すべきです。

投資委員会では「今期黒字か」ではなく、「2030年までの到達KPIは何か」を問うべきです。一方で、弱気シナリオを自ら提示し、撤退条件もセットで置く案件の方が承認されやすいです。

EXITは売却時期より株主設計が重要

結論として、SpaceX IPOはVC業界へのインパクトを可視化した案件であり、CVCにとっては「戦略リターンと財務リターンの両立」を再定義する教材です。 Founders Fund、Sequoia、a16z、Googleなど約400社に累積600億ドル超のリターンを生む構図として整理できます。

Googleは2015年参入から約145倍級のリターンを狙えるポジションとして語られ、衛星通信・クラウド・AIの接点も同時に確保した点が重要です。

個人投資家に30%を割当する戦略的意図は、長期株主形成、株価安定、機関投資家の圧力分散、民主化ナラティブ形成の4点です。上場後15営業日前後でNasdaq100・QQQに組み入れられれば、インデックス連動資金による需給改善が起きます。

EXITは「いつ売るか」ではなく、「誰に持たせ、どの資金を呼び込み、どの買い手に繋ぐか」を投資前から設計すべきです。次ラウンド投資家、提携先、買収候補を資本政策表に書けない案件は、出口の弱い案件です。

結論として、SpaceXの本丸はロケットではなく、通信・輸送・計算を同時に押さえる“宇宙AIインフラ”です。地上AIは既に電力制約に直面しており、公開見通しでも世界のデータセンター電力需要は2030年に945TWh規模へ倍増するとされています。

これは、水車の立地制約を蒸気機関が解放した産業革命に似ています。コンピューティングも、電力・冷却・土地の近くに置く時代から、通信・輸送・計算を一体最適する時代に移ります。

SpaceXは通信、クラウド、宇宙輸送の3プラットフォームを同時に押さえにいっています。単一市場ではなく市場間の接続点を押さえにきています。日本企業にとっての投資機会は、宇宙放射線耐性半導体、熱制御材料、エッジAIチップです。

実務では、短期は地上AI効率化、長期は宇宙AI移行を狙う「二段ロケット投資戦略」が合理的です。

「AIアプリ」だけでなく、電力・熱・半導体・通信を含むインフラ側に投資テーマを広げるべきです。日本企業は3要素のうち1つを担えば勝負できます。全部を取りに行く必要はありません。

結論として、日本の宇宙投資は追い風と競争圧力が同時に来ています。特に、NTTドコモの「docomo Starlink Direct」は2026年4月27日に開始され、衛星通信が実需インフラに入り始めています。 追い風は3点です。 ①SpaceX IPOでグローバルマネーが宇宙へ流入し、社内決裁のハードルが下がる。

②宇宙戦略基金1兆円が官需アンカーになる。

③docomo Starlink Directで衛星通信の実需化が進む。

競合圧力も3点です。 ①Starshipが打上げコストを1kgあたり1,000ドルから100ドル以下へ下げれば国内小型ロケットは再定義を迫られる。

②Direct-to-Cellは地上通信スタートアップを圧迫する。

③Amazon Kuiperは2026年後半にかけて展開が加速する。

今週のアクションは3つです。

①CVC責任者が投資候補を「SpaceX補完型・中立型・競合型」に仕分ける。

②担当者が防衛省・JAXA案件との接続有無を棚卸しする。

③アストロスケールのデブリ市場を深掘りし、委員会資料へ因果で落とす。

批判的視点として、SpaceX依存が強すぎる投資テーマは、政策や規制、価格破壊の影響を受けやすい点も必ず注記すべきです。 CVC実務への示唆 「SpaceXに勝つ会社」より「SpaceXが広げる市場で儲かる会社」を探す方が成功確率は高いです。特に日本では、官需パイプと民需転用の両方を持つ案件を優先してください。

本業補助モデルの設計：SpaceXはStarlinkがStarshipとSpaceXAIを支える構図です。自社CVCでも「本業の利益がどの新事業を育てるか」を可視化すべきです。

バリュエーションはタイムラインで語る：現在利益ではなく、2030年までの到達KPIで評価を置きます。投資委員会には価格ではなく条件表を出すべきです。

誰に株を持たせるかは戦略：個人、機関、事業会社の組み合わせで需給は変わります。資本政策は営業戦略でもあります。

VCのパワーフローを理解する：1社でファンドを返す案件が全体収益を決めます。CVCも小粒分散だけでは勝てません。

戦略的リターンと財務リターンは両立する：Googleのように、事業接点と大きなリターンは両方取りにいけます。協業目的だから財務は二の次、は通りません。

リスクを正直に語る：累積損失、ガバナンス集中、関連当事者問題を隠さない方

メガIPOは市場構造ごと変える：1社の上場が資金流入と競争再編を起こします。個社ではなく生態系で投資テーマを設計すべきです。

SpaceX IPOから学ぶ最大の教訓は、「巨大な物語」を「投資委員会で通る数字・順序・KPI」に翻訳する力です。

明日からは、案件の魅力に加えて、KPI達成条件・フライホイール構造・出口設計の3点を意識してみてください。

【注記】本稿で扱う数値のうち、SpaceXのS-1関連提出書類がSECのEDGARに掲載されていること、NTTドコモの「docomo Starlink Direct」が2026年4月27日に開始されたことは、公開情報として確認できる事実です。

一方、上場日、想定評価額、想定調達額、議決権比率、投資家の回収額、Nasdaq100・QQQ組み入れ時期などは、報道ベースで一定の根拠はあるものの、断定する場合は一次資料または原文の確認が望まれます。